Construir el negocio. Y el equipo.

Empezar en México

Me incorporé en noviembre de 2016 como el primer empleado en México, primero como Director de Desarrollo de Negocios y después como Country Manager.

Empezó un lunes. Pedro me contrató y, para el viernes a mediodía, ya iba de regreso a Moscú. Un mentor mitad español, mitad ruso, me aseguró que mi sueldo llegaría cada mes desde Rusia, de rublos a pesos por PayPal. Le creí, tomé el riesgo y empecé a trabajar sin parar durante los años siguientes.

Teníamos la app global y el back office; nuestro trabajo era adaptarlos a México y construir alrededor el negocio local. Empezamos en una sola oficina en WeWork y pasamos de ser solo yo a unas siete personas en el primer año. Cuando el espacio se volvió demasiado caro y demasiado pequeño, yo encontré nuestra siguiente oficina, negocié el contrato de arrendamiento, conseguí el mobiliario y coordiné la mudanza. Construir el negocio incluía hacer que estas cosas cotidianas funcionaran.

Entender el servicio

Cuando le pregunté a Pedro qué debía hacer ahora, su respuesta fue: trabaja y averígualo. Así que salí a hacer rutas de entrega para entender cómo funcionaba el sistema y qué vivían los clientes. Esas visitas mostraron que los clientes usaban varios servicios de entrega y que quien recibía un paquete también podía convertirse en un cliente que enviaba uno.

Cada nuevo empleado pasaba su primer día en la calle como mensajero y luego compartía la experiencia con fotos, videos y una publicación en el blog global de la empresa. El segundo día, el equipo se reunía para escuchar sus historias y compartir las nuestras. Entender la operación era parte de incorporarse a la empresa.

Trabajar entre países

Liderar México significaba trabajar con la oficina central, con otros country managers y con colegas de nivel C entre culturas y husos horarios. México fue uno de los pocos países que nunca dio a la oficina central motivos de queja. Entendí pronto que lo que necesitaban era transparencia y claridad, y eso me dio libertad para concentrarme. Eso es lo que cualquier empresa global quiere de la operación de un país, y así aprendí a construir.

En los offsites globales presentábamos los resultados de cada país, revisábamos los OKR globales y trabajábamos juntos en talleres. Teníamos que conectar la realidad de nuestros propios mercados con el rumbo de la empresa en su conjunto.

Visitar las oficinas en Rusia también influyó en cómo pensé la cultura de nuestro lugar de trabajo en México. Hoy una oficina abierta es lo normal; en 2016 y 2017 era una idea muy de startup. Las conversaciones directas, las puertas abiertas y los espacios para trabajar juntos o descansar fueron lo que nos trajimos a casa.

Llevar ese enfoque a México

En México, nuestros offsites de liderazgo reunían a los gerentes de ciudad y a colegas de finanzas, ventas, producto y operaciones. Los OKR de la empresa se conectaban con indicadores de cada área y con metas individuales, con revisiones periódicas de resultados. Los puestos que lo permitían tenían horario flexible; los puestos operativos tenían horarios fijos.

La cultura era el hilo conductor. Delegué responsabilidad y trabajé al lado de las personas hasta que estuvieran listas para asumirla. El reporte de finanzas a Rusia pasó a ser responsabilidad de quien lideraba nuestras finanzas. También ayudé a colegas a desarrollar las habilidades y la confianza para comunicarse en inglés. Hacíamos visibles los errores y los resolvíamos juntos; con el tiempo, el equipo resolvía más problemas sin necesitar de mí.

Crecer también significó despedir a personas o acompañarlas cuando se iban. Algunas personas llegaron, crecieron y siguieron su camino, y eso no era un mal resultado.

Crecer durante el COVID

En 2020, los pedidos en México crecieron 4× y los ingresos 8×. En 2021, los ingresos crecieron otro 2×.

Durante el COVID, el trabajo remoto en sí nos era familiar. Casi nadie creció en ese tiempo, pero la logística sí, y nosotros también. El reto más difícil era crecer rápido e incorporar a nuevos colegas a la cultura sin vernos en persona. Las reuniones diarias nos ayudaron a resolver los problemas juntos.

Cuando pudimos volver a reunirnos, los equipos hicieron offsites más pequeños. El del equipo de ventas fue especialmente importante: alrededor del 80% del equipo era nuevo y no se conocían entre sí. Construir esas relaciones era parte de ayudar al equipo a trabajar en conjunto.

Una operación independiente

En 2022, los ingresos cayeron 11%. Después de cinco años al frente de la operación, me retiré en noviembre de 2022, dejando un negocio rentable, con flujo de efectivo positivo, y un equipo capaz de operarlo de forma independiente. Seguí como su representante legal hasta diciembre de 2024.

Para mí, esa autonomía fue uno de los resultados más claros del trabajo: las personas entendían el negocio, asumían responsabilidad y se ayudaban entre sí a tomar decisiones.